退職面談を「原因追及」ではなく「配慮の検証」に位置づける

障害者雇用における退職面談は「なぜ辞めるのか」という原因追及の場になりがちだが、退職を決めた本人にその場で理由を問い詰めても、本音を引き出すことは難しい。まずは「入社時に決めた配慮や業務内容が、実際にどう機能していたか」を振り返る場として位置づけ直すことが出発点になる。

面談の担当者は直属の上司だけに任せず、人事担当者や社外の産業保健スタッフなど、日常業務での利害関係が薄い立場の人を同席させると、率直な意見が出やすくなる。上司本人の評価に関わる話題ほど、当人を前にしては話しにくいためである。

退職面談の目的を「原因追及」から「配慮の検証」に切り替えると、本人も率直に話しやすくなり、同じ課題を次の従業員に繰り返させないための具体的な材料が集まる。面談内容は退職者一人の記録で終わらせず、複数人分を蓄積して比較する前提で設計しておく必要がある。

業務内容・合理的配慮について聞くべき質問

業務内容については、担当していた業務のうち特に負担が大きかった作業は何か、業務量や締め切りのプレッシャーが体調に影響していなかったかを具体的に聞き取る。抽象的な「大変でした」で終わらせず、どの工程・どの時間帯に負担が集中していたかまで掘り下げることが重要である。

合理的配慮に関しては、入社時に取り決めた内容が実際の現場でどこまで運用されていたかを確認する。以下のような観点で聞くと、配慮の形骸化が起きていないかを把握しやすい。

• 勤務時間や休憩の調整は実際に守られていたか
• 業務量や難易度の調整を相談できる窓口はあったか
• 支援機器や在宅勤務など決めた配慮手段は使われ続けていたか

配慮事項は入社時に一度決めて終わりではなく、定期的に見直す前提で運用しないと、時間の経過とともに形だけのものになりやすい。退職面談は、その形骸化がどの時点から始まっていたかを遡って確認できる貴重な機会である。

人間関係・職場コミュニケーションについての聞き取り

人間関係に関する聞き取りは、特定の個人名を挙げさせて処理するのではなく、「報告・相談がしやすい体制だったか」「困ったときに誰に相談すればよいか分かっていたか」という仕組みの問題として聞くことが望ましい。

障害の開示範囲や、同僚への説明の仕方について本人が納得していたかどうかも重要な確認事項である。開示のタイミングや伝え方に不満があった場合、それが人間関係の摩擦につながっているケースは少なくない。

人間関係の不満は「特定の相性の問題」として個別に処理せず、報告・相談の経路そのものに構造的な弱点がなかったかを点検する視点で聞き取る。同じ部署で同様の声が複数出ていないかを、退職面談の記録を横断して確認することも欠かせない。

体調管理・通院との両立に関する確認事項

体調管理や通院との両立については、通院のための休暇取得や勤務時間の調整が実際にしやすかったか、体調の波を伝えるタイミングや相手に迷いがなかったかを確認する。

繁忙期やシフト変更の際に、体調面の事情がどこまで考慮されていたかも聞いておきたい点である。本人が「言い出しにくかった」と感じていた場合、その背景にある職場の雰囲気や過去のやり取りまで踏み込んで聞く必要がある。

体調管理に関する申し出がしやすい雰囲気だったかどうかは、制度の有無だけでは測れないため、退職面談で本人の主観的な感覚を直接聞くことに意味がある。制度上は休暇や時短勤務が整っていても、実際に使いにくい空気があれば定着率には反映されない。

障害種別と個人差への向き合い方

障害種別ごとに配慮すべき点には一般的な傾向があるとされるが、同じ診断名であっても必要な配慮の内容や度合いには個人差が大きく、退職面談の質問をマニュアル通りに進めるだけでは本人固有の事情を拾いきれない。

面談担当者は「〇〇障害だから」という前提で質問を組み立てるのではなく、本人が置かれていた業務内容・職場環境・支援体制の組み合わせの中で、何がどう作用していたかを個別に聞き取る姿勢が求められる。

障害種別による一般的な傾向は参考情報にとどめ、退職面談では必ず本人固有の状況に沿って聞き取り直すことが、聞き取り内容の精度を左右する。就労移行支援事業所やジョブコーチが関わっていた場合は、支援機関側の所感も参考として共有してもらうと、社内だけでは気づきにくい要因が見えることがある。

面談記録を次の定着施策に生かす仕組み

退職面談で得た内容は、退職者一人分の記録として保管して終わらせず、「業務内容」「合理的配慮」「人間関係」「体調管理」などの軸で分類し、複数人分を横断して比較できる形で蓄積しておく。

分析結果は人事部内にとどめず、現場の管理職に共有し、上位に挙がった理由についてどう運用を変えるかをすり合わせることで、初めて定着施策として機能する。

退職面談は退職者への手続き的な儀式で終わらせず、次の従業員が同じ理由で離職しないための一次情報として扱うことが本来の目的である。厚生労働省の集計では、法定雇用率2.7%の達成企業割合は46.0%にとどまっており、採用だけでなく定着面の改善が雇用率の維持に直結する。

よくある質問

退職面談は誰が担当するのがよいですか？

直属の上司だけに任せると評価への影響を気にして本音が出にくいため、人事担当者や社外の産業保健スタッフなど、日常業務での利害関係が薄い立場の人が同席する方が実態に近い回答を得やすい。

障害種別によって退職理由の聞き方を変えるべきですか？

障害種別ごとの一般的な傾向は参考情報にとどめ、同じ診断名でも必要な配慮の内容や程度には個人差が大きいため、本人固有の業務内容や職場環境に沿って質問を組み立てる必要がある。

退職面談の内容はどのように記録すればよいですか？

一人分の自由記述で終わらせず、業務内容・合理的配慮・人間関係・体調管理などの軸で分類し、複数人分を横断して比較できる形で蓄積しておくと、次の定着施策に反映しやすくなる。

退職面談での聞き取りは法定雇用率の維持にも関係しますか？

厚生労働省の集計では法定雇用率2.7%を達成している企業の割合は46.0%にとどまっており、採用した人材が短期間で離職すると積み上げた雇用率も下がるため、退職面談による定着面の改善は間接的に雇用率の維持にも関わる。