なぜ障害者雇用で昇進・昇格が後回しにされやすいのか

多くの企業では、障害のある社員の雇用は「採用」と「定着」までを目標に設計されており、その先のキャリアパスまで具体的に描かれていないケースが少なくありません。配慮を重視するあまり最初に任せた業務の範囲を固定してしまい、結果として本人が新しい仕事に挑戦する機会自体が生まれにくくなっている職場もあります。

業務範囲が固定化すると、本人の意欲や能力を判断するための材料そのものが社内に蓄積されません。昇進・昇格の判断は、日々の業務の中で本人の成長を観察し記録する仕組みがあって初めて可能になります。担当業務を広げる機会がなければ、評価する側も昇格させる根拠を示しづらくなります。

また、障害の種類や程度によって必要な配慮も、伸ばせる職務の範囲も個人差が大きく、「特定の障害種別だから昇進しやすい、あるいは難しい」と一律に語ることはできません。本人の状況に応じて個別に検討する姿勢が前提になります。

昇進・昇格の壁になりやすいポイント

評価基準が不明確なままだと、一般社員向けの評価制度を配慮を前提とした業務内容にそのまま当てはめることになり、何を達成すれば昇格につながるのかが本人にも上司にも分かりにくくなります。

次に多いのが業務範囲の固定化です。最初に任された定型業務から抜け出す機会が用意されないまま年数だけが経過し、新しい役割に挑戦する土台自体が作られないというケースが見られます。

本人が昇進を希望していても、誰にどのタイミングで相談すればよいかが社内で明確になっていないと、意欲があっても声を上げにくい構造になってしまいます。相談窓口や面談の機会をあらかじめ制度として用意しておくことが対策になります。

評価基準を明文化し、合理的配慮と両立させる

まず取り組みたいのは、担当している職務の内容と達成基準を言語化することです。曖昧な「頑張り」ではなく、具体的にどの業務をどの水準でこなせれば次の役割に進めるのかを、本人と上司の双方が確認できる形にしておきます。

合理的配慮を受けていること自体は、評価を下げる理由にはなりません。配慮事項(業務量の調整や作業環境の工夫など)と、評価の対象となる成果や職務遂行の項目は分けて設計し、配慮があることを前提に達成基準を組み立てる視点が必要です。

そのうえで、定期的な面談を通じて評価基準そのものを本人とすり合わせていきます。障害の種類や程度によって業務の進め方や必要な配慮は個人差が大きいため、基準は固定的なものではなく、状況に応じて見直す前提で運用することが実務的です。

管理職・マネージャーへの支援体制を整える

現場の上司一人に判断や配慮の調整を任せきりにすると、負担が偏るだけでなく、評価の基準も属人化しがちです。人事担当者や産業保健スタッフと連携し、判断に迷ったときに相談できる体制を用意しておく必要があります。

管理職向けの研修では、合理的配慮の基本的な考え方に加えて、評価をどのような視点で行うかを共有しておくことが有効です。管理職が一人で抱え込まない体制づくりは、昇進・昇格の判断を継続的に行うための土台になります。

昇進が決まった後も、新しい役割に伴う業務量や責任の変化が本人にどう影響しているかを、一定期間はこまめに確認するフォロー体制を用意しておくと、昇進後の負荷調整がしやすくなります。

外部の助成金・支援制度を活用する視点

障害者雇用をめぐっては、民間企業の実雇用率は2.41%にとどまり、法定雇用率2.7%を達成している企業は全体の46.0%という状況です(出典は本記事末尾を参照)。常用労働者100人超の企業には納付金制度があり、月額5万円(年60万円換算)が対象となるなど、企業規模によって制度上の位置づけが異なります。

昇進・昇格に伴う職務の再設計や、設備・機器の導入が必要になる場面では、JEED(独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構)が案内する助成金の対象になる場合があります。制度の詳細や対象条件は変更されることがあるため、申請を検討する際は必ず最新情報を確認してください。

社内のリソースだけで抱え込まず、地域の障害者就業・生活支援センターやジョブコーチなど外部の支援機関に、昇進後の職務再設計について相談する選択肢もあります。

昇進事例を社内の仕組みとして定着させるには

ある社員の昇進がうまくいったとしても、それを「その人だから実現できた特殊な例」で終わらせてしまうと、次の昇進事例にはつながりません。評価に至った判断のプロセスやすり合わせの内容を、社内の記録として残しておくことが重要です。

昇進した社員の経験を他の社員に共有する際は、必ず本人の同意を得たうえで、開示する範囲を本人と一緒に決める必要があります。ロールモデルとして紹介すること自体が本人の負担にならないよう配慮します。

最後に、制度は一度作って終わりではなく、評価基準や支援体制が実態に合っているかを定期的に振り返り、必要に応じて見直し続ける運用が、昇進・昇格の事例を積み重ねていく土台になります。

よくある質問

障害のある社員を昇進させる際、評価基準はどう作ればいいですか？

一般社員向けの評価基準をそのまま当てはめるのではなく、担当している職務内容に沿って達成基準を明文化し、合理的配慮の有無が評価に不利に働かないよう配慮事項と評価項目を分けて設計することが重要です。障害の種類や程度によって必要な配慮は個人差が大きいため、本人との面談で基準をすり合わせながら運用することが現実的です。

昇進によって必要な配慮の内容も見直す必要がありますか？

役割や業務範囲が変わると必要な配慮も変化する可能性があるため、昇進のタイミングで改めて本人と話し合い、業務量や作業環境の調整を見直すことが望まれます。一律の対応ではなく、個々の状況に応じた調整が前提になります。

昇進・昇格に伴う職務の再設計に助成金は使えますか？

職務の再設計や設備・機器の導入については、JEED(独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構)が案内する助成金の対象になる場合があります。制度の詳細や対象条件は変更されることがあるため、申請前にJEEDや所轄のハローワークで最新情報を確認することをおすすめします。

管理職に昇進した社員を孤立させないためにはどうすればいいですか？

昇進後は業務内容だけでなく、人事担当者や産業保健スタッフなど相談できる窓口を明確にし、定期的なフォローアップ面談を設定することが有効です。新しい役割に伴う負荷の感じ方は本人によって異なるため、一律のペースを当てはめず状況に応じて調整することが求められます。