なぜ離職理由分析が定着率向上の起点になるのか

厚生労働省の集計では、民間企業の実雇用率は2.41%で、法定雇用率2.7%を達成している企業の割合は46.0%にとどまっている。この差を埋める方法として新規採用の強化にばかり目が向きがちだが、採用した人材が短期間で離職してしまえば、雇用率も定着率も同時に下がってしまう。

離職理由分析は、退職者が出るたびに「たまたま合わなかった」で片づけず、退職理由を蓄積して比較することで、自社の受け入れ体制のどこに構造的な弱点があるかを可視化する取り組みである。

採用活動には広告費や紹介手数料などの直接コストがかかるが、離職理由分析はこれらの再発防止につながるため、中長期的には採用コストの抑制にも寄与すると考えられる。

離職理由を集める具体的な方法

退職理由の一次情報は退職面談から得られるが、直属の上司が聞き手になると本音が出にくいため、人事担当者や社外の産業カウンセラーなど、利害関係の薄い第三者が担当する方が実態に近い回答を得やすい。

退職が決まってから初めて聞き取るのではなく、在職中の定期面談やアンケートで「業務量」「人間関係」「体調の波」などについて継続的に確認しておくと、離職に至る前段階のサインを早期に拾い、退職理由分析の材料を退職前から蓄積できる。

就労移行支援事業所やジョブコーチなど外部の支援機関が関わっている場合は、支援機関側の記録や所感も参考情報として共有してもらうと、社内だけでは気づきにくい要因が見えることがある。

障害種別ごとの傾向と個人差への注意

一般的な傾向として、身体障害では通勤や作業環境などの物理的な負担、精神障害や発達障害では業務量の調整や対人コミュニケーションに関する理由が離職理由として挙がりやすいとされる。

ただし、同じ診断名であっても必要な配慮の内容や程度には個人差が大きく、障害種別だけを見て離職理由を一般化することはできない。分析の際は「〇〇障害だから」ではなく、本人固有の業務内容や職場環境との組み合わせで理由を捉える必要がある。

障害種別ごとの傾向をテンプレート的に当てはめて対応を画一化すると、本人の実際の困りごととずれた配慮を続けてしまい、かえって離職理由を悪化させることがある。

集めた理由を分析する分類の軸

集まった退職理由は、そのまま自由記述の形で保管していても比較がしにくい。「業務内容」「人間関係」「合理的配慮の過不足」「体調管理」「キャリア展望」など、あらかじめ決めた軸に分類してから件数を数えることで、どの要因が繰り返し発生しているかが把握しやすくなる。

• 業務内容(量・難易度のミスマッチ)
• 人間関係(上司・同僚とのコミュニケーション)
• 合理的配慮の過不足
• 体調管理・通院との両立
• キャリア展望・評価への不満

分類した理由を退職時期や配属部署とかけ合わせて集計すると、特定の部署や特定の時期(異動直後、繁忙期など)に離職が集中していないかを確認できる。

件数だけでなく、離職までの在籍期間も合わせて記録しておくと、早期離職と中長期離職とで原因の傾向が異なるかどうかも比較できるようになる。

分析結果を定着施策に反映する進め方

分析結果は人事部内に留めず、現場の管理職に共有し、離職理由の上位項目について具体的にどう対応を変えるかをすり合わせることが定着施策として機能する第一歩になる。

例えば「業務量のミスマッチ」が多い場合は業務の切り出し方や指示の出し方を見直し、「人間関係」が多い場合は個別の相性の問題として処理せず、報告・相談の仕組みそのものを点検する。

施策を実施した後は、次の期の離職理由分析で同じ理由による離職が減っているかを確認し、効果が出ていなければ別の施策に切り替えるというサイクルを繰り返す必要がある。

分析でありがちな失敗パターン

よくある失敗の一つは、退職者が出るたびに「本人の事情なので仕方ない」で処理し、退職面談自体を実施しない、あるいは形式的な聞き取りで終わらせてしまうことである。

もう一つは、退職理由を蓄積せずにその都度個別対応で終わらせてしまい、複数人分のデータを比較する機会を持たないケースである。1件ずつは「個別の事情」に見えても、複数件を並べると同じ原因が繰り返し発生していることが少なくない。

分析結果をまとめても現場の管理職や経営層に共有されず、具体的な施策につながらないまま放置されるケースもあり、分析自体を目的化しないよう、施策への反映までを一連の流れとして設計しておくことが重要である。

よくある質問

退職面談は誰が担当するのがよいですか？

直属の上司が聞き手になると本音が出にくいため、人事担当者や社外の産業カウンセラーなど利害関係の薄い第三者が担当する方が実態に近い回答を得やすいとされる。

障害種別によって離職理由の傾向は一律に決まっていますか？

身体・精神・発達などで挙がりやすい理由に一定の目安はあるが、同じ診断名でも必要な配慮の程度には個人差が大きく、種別だけで離職理由を一律に決めつけることはできない。

離職理由分析はどのくらいの頻度で行うべきですか？

退職者が出るたびに理由を記録したうえで、四半期や半期など定期的な区切りでまとめて集計し、傾向の変化を確認するのが実務的な進め方である。

法定雇用率の数値は離職理由分析とどう関係しますか？

厚生労働省の集計では民間企業の実雇用率は2.41%、法定雇用率2.7%の達成企業割合は46.0%にとどまっており、離職が続くと採用で積み上げた雇用率が下がり未達成につながりやすいため、定着面の分析が重要になる。