障害者雇用における人材マネジメントと育成｜合理的配慮が生み出す組織の価値

2025年2月1日 2025年2月1日

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障害者雇用における人材マネジメントの重要性

障害者雇用促進法では、企業が障がい者を雇用する際に「合理的配慮」を提供することが求められています。これは、障がい者が能力を発揮するうえで支障となっている状況を改善・調整することで、働きやすい環境を整えるという考え方です。採用時点での選考プロセスだけでなく、入社後の職場配置や研修体制、働き方の柔軟性の確保など、多方面にわたる配慮が必要となります。

しかし、障がい者が能力を発揮して活躍するには、採用前後の合理的配慮に加えて、長期的な人材マネジメントが欠かせません。たとえば、企業が障がい者の特性やスキルを踏まえた業務の切り出しを行うだけでなく、その人が自発的に成長し、組織価値に貢献していける仕組みを用意する必要があります。短期的な補助的業務だけでは、障がい者本人のモチベーションも維持しにくく、企業としてのメリットも限定的になるでしょう。

メンバーシップ型・ジョブ型を問わず適切な配属・育成が不可欠

日本企業の多くは「メンバーシップ型」の雇用モデルを採用しており、トヨタ自動車などが代表例です。これは、入社時に具体的な職務を特定せずに、広範な業務を担わせながら成長を促す仕組みです。このモデル下では、障がい者がどの部門に配属されるか分からない「オープンポジション採用」が多く、本人の希望や特性が十分に反映されないまま配置されるケースが起こり得ます。　

一方、日立製作所や富士通などが導入を進める「ジョブ型」の雇用モデルでは、あらかじめ職務内容やスキル要件を明確にしたうえで採用を行いますが、外資系企業でも障がい者採用となると「オープンポジション」として柔軟に募集する場合が少なくありません。これは、障がいの特性や本人の得意分野・制約事項を実際に見極めないと、最適なジョブを定義しづらいという現実があるからです。

いずれの雇用モデルであっても合理的配慮の実現とともに、「この障がい者には何ができるか」「会社のどの業務にマッチするか」を見極めた上で適切なマネジメント・育成を行うことが不可欠になります。できる仕事だけを切り出して「簡単な作業」で済ませてしまうのでは、障がい者本人の成長や組織全体への価値貢献が限られがちです。責任ある仕事を担ってもらうために、どのような配慮や教育・研修が必要か、企業が戦略的に考えるフェーズに入っています。

長期雇用が前提の障害者雇用と人材マネジメント

日本の障害者雇用は法定雇用率の達成を目指す企業が多く、長期雇用を前提とするケースがほとんどです。短期契約を繰り返す形もあるものの、基本的には定着を重視しており、特に大手企業では「一度採用したら長く働いてほしい」という思いが強いといえます。にもかかわらず、採用方針の設定や入社後の育成制度が整備されていない企業も多く、結果として「障害者雇用の価値発揮」が不十分な状態にとどまっているという課題が指摘されています。

一方で、経営における非財務情報（ESGやSDGsなど）の重要性が増しているなかで、障害者雇用の取り組みは企業価値を高める上でも注目されています。法定雇用率を満たすだけでなく、事業貢献を果たせる人材へと育てあげる視点が、人的資本経営として強く求められるのです。

人材育成と組織づくりのポイント

合理的配慮はスタート地点

障がい者が職場で能力を発揮するためには、働く上での障壁を取り除く合理的配慮がまず欠かせません。車いす利用者ならバリアフリー化や通路幅の確保が必要、精神障害ならメンタル面のフォローや適切な業務量調整が求められるかもしれません。視覚障害者にはITツールや点字機器などが必要となる場合もあります。

障害者雇用促進法が求める合理的配慮は、あくまで「最低限」の基準です。ここをクリアしただけでは、障がい者が本来持っている専門スキルや経験を十分に活かしきることは難しいことが多いでしょう。本当の意味での活躍を目指すなら、入社後の人材育成や組織マネジメントが極めて重要となります。

1. 社員の特徴・能力・障がいの状況を正しく把握する

人材マネジメントを効果的に行うには、まず社員一人ひとりの特徴や考え方、能力水準などを可視化することが大切です。障がい者の場合、「身体障害だから何ができない」と一概に判断するのではなく、どの部分でサポートが必要か、どの部分は健常者と変わらないのかを丁寧に確認します。

ヒアリングや面談の実施
定期的な面談やヒアリングで、業務上の困りごとや追加サポートが必要な点を早期に把握し、対応策を検討する。
アセスメントツールの活用
企業によっては、簡易的なテストや行動特性アンケートを実施して社員の強み・弱みを可視化する取り組みを行っている。これにより、配属や業務割り当ての精度が上がりやすい。
障がい状況の詳細な把握
できる作業とできない作業を明確にし、本人のストレスや健康リスクを低減できるよう配慮策を検討。合理的配慮が不足していると離職リスクが高まるため、きめ細かな情報共有が必要。

2. 適切な業務の切り出しや創出

障害がある社員に対して、企業は「簡単な仕事」や「雑務」のみを切り出しがちだと指摘されています。しかし、それでは人材のスキルが向上せず、モチベーションも下がりやすく、企業にとっても価値発揮が限定的になります。

責任ある仕事への配分
障がい者がコミュニケーション力に不安があっても、リモートでできる分析業務やIT関連タスクなどが得意な場合があります。業務を大きく分解し、スキルに合ったタスクを再配置することがポイントです。
職域拡大の仕組み
企業内部で「障害者はここまで」「健常者はここから」という暗黙の区切りを作るのではなく、作業内容や業務プロセスを再設計して、ステップアップ型の職域拡大を目指す。
管理部門以外への挑戦
会計や総務など管理部門に障がい者を集中させるのではなく、営業や開発など事業部門にも積極的に配置することで、新たな活路を開く事例も増えている。

3. 育成・リーダー登用の視点

一般的に、日本の障害者雇用では「一度採用したら長期雇用」となりやすいのに対し、育成制度やキャリアパスの整備が弱い企業が多いと言われます。しかし、人材マネジメントの観点からは、障がい者にもリーダー職やマネージャー職の候補として成長してもらう仕組みが重要です。

作業結果の定量指標化
欧米の事例では、障がい者が担当する業務に対して定量的なKPIを設定し、その達成度合いに応じて評価・昇進の判断を行う仕組みが一般的。「障がいを考慮した甘い基準」ではなく、公平に測定可能な目標設定がポイントとなる。
マネージャー業務の再定義
障がい者本人が管理職になる場合、従来の「長時間労働や激務が当たり前」というマネージャー像を見直し、リモートマネジメントやチームタスクの委譲など新しい働き方が求められる。企業がそうした仕組みを整えれば、障がい者もリーダー登用が可能になる。

組織としての価値発信と将来の方向性

企業による積極的な障がい者雇用の価値発信
世界的にESG（環境・社会・ガバナンス）やSDGsの考えが普及するなかで、障害者雇用の取り組みを「社会的責任の実践」としてアピールする企業が増えています。しかし、それだけで終わらせるのではなく、「障がい者が事業価値に貢献している」というストーリーを積極的に発信していく必要があります。欧米では、障がい者社員の活躍データや社内の合理的配慮の成果を社外投資家に公表して評価を高める動きも見られます。

コミュニケーション手段の確立

障がい者雇用の成果を社内外に伝えるには、コミュニケーションの整備が欠かせません。

社内向けには、障がい者と共に働く意義や、具体的な成功事例、合理的配慮のノウハウを共有し、従業員全体の理解を深める。
社外向けには、CSRレポートや人的資本開示として、障がい者雇用の数値指標や実際の事業成果への貢献をアピールする。特に海外投資家にとっては、障害者雇用の取り組みが企業評価における非財務情報の一角となり得る。

企業間連携・地域との協力

日本では企業が障害者雇用を自社内で完結させる傾向が強いですが、今後は企業間の連携や、地方自治体・支援学校・NPOとの協力を通じて、障がい者の職域拡大やキャリア形成の多様化を目指す方向性が考えられます。

複数企業でのジョブローテーションを実施し、障がい者がスキルアップしながら自分に合った職務を見つける仕組み
地域の特性や産業に合わせたバリアフリー環境整備やインターンシップの活用
支援機関との情報共有により、合理的配慮の事例や専門家のアドバイスを取り入れやすくなる

人材マネジメントの本質とは

人材マネジメントは、「戦略的に人材を配置し、育成・評価を行い、組織の生産性を最大化するための仕組み」です。障がい者の場合も例外ではなく、個々のスキルや障がい特性をしっかりと把握したうえで、最適な業務や配慮を提供すれば、企業価値への貢献度を高められます。反面、従来のように「同じ評価制度を一律に当てはめる」だけでは、障がい者が持つ強みが埋もれてしまうかもしれません。

障がい者独自の人事評価システム

一般社員と同じ評価システムを用いると、勤怠が不安定な障がい者やコミュニケーションに課題がある発達障害者などが不利になりがちです。そこで、障がい者特有のペースや合理的配慮を前提にした評価指標を設けることで、公平かつ客観的に実績を測定できる仕組みを作ることが理想と言えます。

例えば、作業速度よりも正確性を重視する評価に切り替えたり、出社日数を基準にするのではなく在宅勤務での成果を定量化するなど、多様な指標を用意する。
これにより、障がい者本人のモチベーションアップや従業員エンゲージメントの向上が見込める。離職率も下がり、企業にとってのコストメリットも大きい。

企業全体の生産性向上

障がい者を「能力の低い人材」と決めつけるのではなく、きめ細かな人材マネジメントによって得意分野に適した業務を与えれば、生産性の向上に貢献する例は数多く報告されています。特に高い集中力や特定領域のプロフェッショナル性を持つ人材の場合、組織にとって不可欠な存在になることも珍しくありません。
さらに、障がい者への合理的配慮を企業文化として根付かせると、結果的に健常者社員の働きやすさも向上することが多いです。バリアフリーのオフィスやフレキシブルな勤務時間制度などは、全従業員が利用できる改善策であり、職場環境の底上げに寄与します。

まとめ

障害者雇用促進法による合理的配慮は、障がい者が職場で能力を発揮するための最低限の基礎ですが、企業が本当に障がい者を活躍させたいなら、人材マネジメントと育成の視点を強化する必要があります。個々の障がいの状況や特性を理解し、適切な業務を割り当て、長期的なキャリア形成をサポートすることで、本人のモチベーションや生産性が高まり、組織全体にもプラスのインパクトが生まれるのです。

人的資本経営の流れが加速する今、企業には障がい者を「法定雇用率達成のための存在」とみなすのではなく、「企業価値に貢献する重要な人材」として位置づける姿勢が求められます。評価制度や勤務制度、社内コミュニケーションなどを見直し、障がい者が責任ある業務を担える環境を作れば、組織の生産性やブランド力を高める効果が期待できるでしょう。

当社の障がい者採用支援サービスでは、採用計画の策定から採用戦略の作成、採用方法の策定、さらに入社後のサポート体制づくりまで総合的に行っています。障がい者雇用における人材マネジメントや育成制度の整備、合理的配慮の具体策などについても、企業のニーズに合わせたコンサルティングを提供可能です。ご興味のある方はお気軽にご相談ください。

カテゴリー: 障がい者採用支援

タグ: 障がい者採用支援人的資本経営