障がい者採用に適しているのはジョブ型？メンバーシップ型？｜人的資本経営の視点から考える
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ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い
多くの企業が人事制度改革を進める中で、雇用形態を大きく左右するコンセプトとして「ジョブ型雇用」と「メンバーシップ型雇用」が注目を集めています。とりわけ、日本の伝統的な雇用慣行は「メンバーシップ型」と呼ばれ、欧米の外資系企業を中心に進む「ジョブ型」とは大きく異なる特徴を持ちます。
障がい者採用の現場でも、どちらの雇用モデルを取り入れるかで採用方法や人材の活用のされ方が大きく変わるため、両者の違いを明確に理解することが重要です。
ジョブ型雇用の特徴
ジョブ型雇用は、職務内容（ジョブディスクリプション）を明確化し、それに必要なスキル・経験を持つ人材を採用する仕組みです。欧米や外資系企業で一般的とされ、日本企業の中でも日立製作所や富士通などが近年導入を進めています。
- 職務内容が明確に定義される
どのような業務を遂行するポジションなのか、必要となるスキルは何か、勤務地や労働時間の制限はどれくらいかなどが事前に提示されるため、求職者は自分の適性や希望と合うかどうかを判断しやすい。 - 成果・役割に応じた給与設定
ジョブ型は、職務の価値や難易度に応じて給与テーブルが設定されることが多い。担当するジョブが高度であれば報酬が高く、逆に職務範囲が狭かったり難易度が低かったりすれば報酬も相応に低くなる。 - 欧米・外資系企業に多い
グローバルスタンダードに近く、外資系企業や海外拠点が多い大手企業で採用例が増えている。最近では日立製作所や富士通が本格的なジョブ型への移行を発表して話題になった。
ジョブ型雇用は、日本型雇用慣行とは異なり、「部署異動や職務転換が前提」にあまりなっていません。あらかじめ決められた職種で採用し、その範囲を超える業務は基本的に担当しない、というのが基本スタンスです。
そのため、専門性が高い人材や、自身のスキルセットをはっきりとアピールできる人には向いています。一方、スキルが合わない職務の場合は配置転換が難しく、失業リスクが高まる面もあります。
メンバーシップ型雇用の特徴
一方、日本の大企業で長く主流とされてきたのが「メンバーシップ型雇用」です。具体的には、トヨタ自動車など歴史のある大企業が代表格と言えます。
- 採用時に職務が限定されない
「総合職採用」「一般職採用」などの大まかな区分だけで入社させ、配属部署や担当業務は入社後に決まることが多い。これがオープンポジションの形に近い。 - 長期雇用・年功序列が基本
終身雇用や年功賃金が前提になっている企業が多く、給与は能力や成果よりも在籍年数や役職によって上がるケースが一般的。担当業務もキャリアアップの一環として異動を伴うことがよくある。 - 柔軟な配置転換が可能
社員が部署異動や職種変更を通じ、社内で多様な業務経験を積むことができる。本人の希望というよりは、会社の都合や必要性に合わせた配置が行われるのが基本。
メンバーシップ型は、「会社」という組織に所属すること自体が重視され、社員は幅広い業務を経験するなかで成長し、必要とされるところに異動していくスタイルです。日本企業の特徴的な制度と言えますが、最近は厳しい国際競争や人的資本経営の流れを受け、ジョブ型への移行を模索する企業も増えています。
障がい者採用におけるオープンポジションと現状
障がい者採用の現場では、オープンポジションや管理部門採用など、具体的な職種を定めずに募集するやり方が多く見受けられます。これは、採用企業が「障がい者という特性を持つ人材をまず採用し、配属は後から調整する」というメンバーシップ型的な発想を取っているためです。
なぜオープンポジションが多いのか
- 障がいの種類や特性の多様性
身体障害でも車椅子利用や視覚障害、聴覚障害など特性は様々で、精神障害や発達障害も加わると、必要な配慮や仕事内容が大きく変わる。あらかじめ特定の職務を提示しにくい事情がある。 - 企業も障がい者をどう活用すべきかわからない
採用前に、どのような障害状況・スキルセットの人が来るかが見えにくい。結果として「まず会ってみて、適した業務を探す」というアプローチになる。 - 管理部門の定型業務が障がい者の受け皿に
経理、人事、総務など、定型化しやすいオフィス業務をまとめて「管理部門採用」として募集。細かい職務内容は二の次となる。
このように、メンバーシップ型に近い採用形態が多いため、求職者からすると「どの部門に配属されるかわからない」「仕事の具体的なイメージが持ちづらい」といった問題が生じがちです。特に障がい者本人が「自分の経験をこう活かしたい」という明確な希望を持っていても、実際には全く違う部署に配属されるケースもあり、ミスマッチによる早期退職リスクが高まります。
外資系企業の障がい者採用でもオープンポジション？
一見、ジョブ型を徹底しているはずの外資系企業でも、障がい者採用となるとオープンポジションで募集する例が少なくありません。たとえば英語が堪能でITスキルもある精神障害者の応募者がいても、実際に働いてみないとどの程度の業務負荷に耐えられるか、どのような配慮が必要かを見極めにくいからです。
これは「障害の状況や本人の適性を実際に面接やインターンで確認しないと最適な職務配置が難しい」という理由からきています。本人のスキル面だけでなく、病状の経過や通院状況、合理的配慮の必要性なども考慮すると、ジョブ型のように「最初から職務要件をガチガチに定義する」アプローチは候補者数を著しく減らしてしまうリスクもあるのです。
ジョブ型は障がい者にとってベターなのか？
人的資本経営の考え方を取り入れると、障がい者も企業の大切な資本であり、その能力を最大限引き出す配置が求められるという発想になります。ジョブ型はまさに「職務内容を明確化し、それに見合う報酬を支払う」という仕組みなので、スキルや経験に見合わない“雑務ばかり”を押し付けられるといったリスクが減る利点があります。
メンバーシップ型の課題：スキルに合わない仕事配属
メンバーシップ型では「障がい者＝雑用担当」や「給与が低くても仕方ない」と見なされるケースもあり、本人の専門スキルや経験が十分活かされないまま低いポジション・待遇にとどまる事態が起きやすいと指摘されます。
特に精神障害や発達障害のある人材であっても、データ分析やプログラミングなど高い専門性を持つことがありますが、メンバーシップ型の企業だとそのスキルを認識しないまま事務の単純作業に回してしまうケースが見受けられます。結果として本人のモチベーションは低下し、企業としても有能な人材を活用しきれないという悪循環になります。
ジョブ型の強み：職務に応じた公正な評価
ジョブ型だと、職務記述書（ジョブディスクリプション）に明記されたタスクと責任が明確であり、障がい者であってもそのジョブをしっかり遂行できれば、「障がい者だから」という理由で給与が低くなることはありません。成果やスキルの発揮度が評価基準となるため、合理的配慮を得ながらも高いパフォーマンスを出せる障がい者にとっては、適正な報酬とキャリアアップが見込めるわけです。
人的資本経営では、企業価値への貢献を資本として捉えるため、障がい者だからといって一律の待遇にするのではなく、個々人の能力をジョブにマッチングさせ、報酬を設定することが理にかなっています。これがジョブ型の理念とも合致します。
具体的にジョブ型採用を活かす方法
カジュアル面談やハイブリッド型雇用の採用
ジョブ型ではあらかじめ「こういう職務に就いてほしい」と定義するため、障がいの状況を事前に十分に理解するのが難しい、というデメリットがあります。本人に会う前から「ITエンジニア募集」と決め打ちすると、実際には通勤や健康面の配慮が必要な程度がわからないからです。
この問題を解決する手段として、カジュアル面談やインターンシップを導入する企業が増えています。カジュアル面談の段階で障がいの特性や希望する配慮事項を確認し、相手のスキルセットを大まかに把握することで、最適なジョブディスクリプションを後から調整するというアプローチが可能です。
ジョブ型といっても障がい者採用の場合は、応募時点で職務を完全に限定せず、「候補となる複数のジョブから、面談を通じてベストフィットを探す」という柔軟さが求められます。これは実質的に「オープンポジション＋ジョブ型の要素」という形になり、採用企業にとっては手間もかかりますが、人的資本経営の観点からは有能な障がい者人材を逃さない有効策と言えるでしょう。
求職者を集める工夫
ジョブ型で障がい者を募集しようとして、詳細な要件を提示しすぎると、該当する人材が少なくなり応募数が激減するリスクがあります。そこで、最初は「求めるスキル」や「想定する役割」をある程度ざっくりまとめたうえで、「面接（またはカジュアル面談）で相互理解を深めながら、最終的に職務を確定する」という形にすると応募ハードルを下げられます。
重要なのは、求人票に職務内容の一端を明示しつつ、障がい特性などに応じた柔軟な対応も可能と伝えることです。そうすることで、障がい者求職者は「この企業なら、自分のスキルを活かせるジョブがあるかも」と応募しやすくなるでしょう。
職務内容の明確化と公正評価
一度配属を決めたら、ジョブ型のメリットを十分に活かすため、職務内容・責任範囲・成果指標を明記したジョブディスクリプションを用意するのが理想です。どの程度まで在宅勤務が可能か、どのようなコミュニケーション手段を使うか、通院はどれくらいの頻度で認めるかなどの合理的配慮もジョブ記述に含めることで、本人が働きやすくなります。
人事評価においても、職務に期待される成果に対してどれだけ貢献したかを評価基準とすれば、障がいの有無に関わらず公平な処遇が行いやすいでしょう。人的資本経営では、個人が企業価値に与えたインパクトを評価し、それに見合う報酬を払うことが理念となるため、ジョブ型の考え方と非常に相性が良いのです。
外資系投資銀行の人事部勤務の例
外資系投資銀行の人事部に障害者雇用として勤めている私の場合も、求人の募集時は職務が限定されていない形でした。オープンポジションでの募集であり、他の企業では経験のある経理や財務部門でのオファーでしたが、唯一人事部をオファーしてきたのが勤務先でした。
人事部門での配属とおおよその職務内容の話を聞いたのは1次面接の時です。当初予定された時間ではなく、突然の電話だったので話をしたのはスタバで面接というよりカジュアル面談に近いかもしれません。ここで人事の話を聞き、これまでHRの経験がゼロだったので戸惑いはあったものの、第一志望であったことから人事部門の社員との面接が進んでいきました。
内定後のやり取りで雇用契約書やジョブディスクリプションでは人事部門での業務内容やレポートライン、勤務地、給与、残業など細かい条件が記載されたものを受け取っています。これこそ、募集時はメンバーシップ型のようでありながらも、選考を通じて職務内容などが明確になっていくジョブ型雇用であり、ハイブリッド型雇用と言えると思います。
まとめ
障がい者採用においては、これまで多くの企業がメンバーシップ型のオープンポジション方式を取ってきました。これは、障がいの種類や必要な配慮が多岐にわたるため、採用前に具体的な職務を定義しにくいという理由が大きいです。一方、ジョブ型で職務内容や給与を明確化すれば、障がい者が持つスキルや経験を最大限に活かし、かつ公正な評価と報酬を得られる可能性が高まります。
人的資本経営の視点では、障がい者も企業の「資本」の一部として、その専門性や特性が企業価値向上に寄与するならば、十分に投資する価値があると考えます。メンバーシップ型のように「配属は後で調整」ではミスマッチが起きやすいし、合理的配慮が後手に回ることもあります。しかし、完全なるジョブ型では十分な数の求職者が集まらないリスクもあり、現実的には両者のメリットを組み合わせた“ハイブリッド型”のアプローチが求められるかもしれません。
企業がジョブ型を掲げるなら、カジュアル面談やインターンを通じて、障がい者求職者の特性を把握しながら最終的なジョブディスクリプションを調整する方法が有効です。これにより「事前にスキルセットや配慮事項を確認してから、最適な職務を定義する」流れが自然に作れるでしょう。
当社の障がい者採用支援サービスでは、採用計画のから採用戦略の作成、具体的な採用方法の策定、さらには障がい者の入社後のサポートまで一貫して支援しています。ジョブ型雇用に取り組みたい企業はもちろん、メンバーシップ型でのオープンポジション募集を強化したい企業に対しても、合理的配慮や障がい者とのマッチングに関するノウハウを提供可能です。ご興味がある企業様は、ぜひ一度ご相談ください。
